Vingt ans de Terrab : l’empire OCP à l’heure des comptes

Au premier semestre 2026, OCP enregistre une perte nette de 2,84 milliards de dirhams pour la part du groupe. Un an plus tôt, il affichait un bénéfice de 8,25 milliards. Le chiffre d’affaires a reculé de 7,3 %, à 48,37 milliards, et l’EBITDA de 28,5 %, à 13,31 milliards. Le choc du soufre, la baisse des volumes et le renversement des effets de change ont comprimé les résultats au moment même où le groupe poursuit son programme d’investissement.

En 2026, OCP recompose son architecture de direction. Hicham El Habti devient secrétaire général du groupe tout en restant président de l’Université Mohammed VI Polytechnique. Il coordonne désormais le Corporate et son articulation avec les unités opérationnelles, dans une organisation qui confie davantage de responsabilités aux métiers et aux missions transversales.

Le recul des résultats intervient au moment où OCP redistribue ses responsabilités internes. La stratégie bâtie depuis 2006 affronte désormais le coût des intrants, la pression financière et la nécessité de rentabiliser les investissements déjà engagés.

En décembre 2022, OCP annonce un programme d’investissement de 130 milliards de dirhams pour les cinq années suivantes. L’annonce tient en trois promesses : porter la capacité d’engrais de 12 à 20 millions de tonnes par an à l’horizon 2027, atteindre la neutralité carbone avant 2040 et augmenter le contenu local. Le programme vert 2023–2027 ne concerne plus seulement les mines et les usines. Il associe dessalement, énergies renouvelables, hydrogène et ammoniac verts, recherche, industrie locale et logistique.

Nommé directeur général de l’Office en 2006, Mostafa Terrab prend la présidence du conseil et la direction générale de la société en juin 2008. Il a conduit les programmes successifs de développement, dont l’approbation et le contrôle relèvent des organes de gouvernance du groupe.

L’État marocain détenait 94,12 % d’OCP à fin 2025 et conserve le monopole légal sur la ressource. Autour de l’extraction et de la chimie s’est développé un ensemble de filiales, de coentreprises et de holdings, lié à une université soutenue par une fondation et présent dans l’ingénierie, l’eau, l’agriculture, la recherche et le sport. Cette extension engage des capitaux considérables et élargit les responsabilités de l’État actionnaire.

La perte du premier semestre 2026 ne démontre pas une crise structurelle, mais elle survient au moment où OCP doit financer de nouveaux actifs, absorber la hausse des intrants et réorganiser ses activités. La solidité du modèle construit sous Terrab se joue désormais dans la capacité du groupe à faire face à ces trois contraintes.

Quand Terrab prend la tête de l’OCP en février 2006, le groupe possède déjà des mines, des ports, des plateformes chimiques et une expérience industrielle ancienne. La transformation ne part pas d’une page blanche. Elle répond à une limite du modèle : exporter la roche ou l’acide laisse une part de la valeur ajoutée, des compétences et de la maîtrise commerciale à d’autres acteurs. La stratégie engagée vise à conserver davantage de valeur au Maroc en transformant plus de phosphate sur place, en diversifiant les produits et en maîtrisant les infrastructures qui relient extraction et chimie.

Le changement institutionnel suit cette ambition. La loi 46-07 transforme l’Office chérifien des phosphates en société anonyme en 2008. Cette forme donne à l’entreprise davantage de latitude pour emprunter, créer des sociétés, conclure des partenariats et engager un programme industriel pluriannuel. Elle ne privatise pas le sous-sol : le monopole de recherche et d’exploitation reste public, comme la propriété majoritaire. OCP gagne ainsi en autonomie financière et opérationnelle tout en demeurant un actif stratégique de l’État.

OCP annonce alors un programme de développement industriel visant à doubler les capacités d’extraction et à tripler celles de transformation à l’horizon 2025. Sous la direction de Terrab, le groupe engage une série de projets dans les bassins miniers, les laveries et les plateformes chimiques. Une des pièces les plus visibles est la conduite de pulpe de phosphate, mise en service en 2014 entre Khouribga et Jorf Lasfar. Sur environ 235 kilomètres, elle transporte du phosphate préparé vers les installations chimiques et le port. Sa capacité nominale annoncée atteint 38 millions de tonnes par an.

La conduite change l’économie de l’ensemble industriel : elle réduit la dépendance aux wagons et au transport de roche sèche, relie plus directement les mines à la transformation et permet d’envisager une exploitation continue à plus grande échelle. Elle ne vaut cependant que parce que d’autres investissements la complètent : laveries, unités d’acide et d’engrais, utilités et terminaux portuaires. Le pari de Terrab est celui d’un système. Chaque maillon supplémentaire donne au groupe davantage de maîtrise, mais chaque maillon augmente aussi les besoins en capital, en eau, en énergie, en compétences et en coordination.

Le Jorf Phosphate Hub traduit une autre dimension de cette stratégie. OCP aménage une plateforme permettant à des partenaires industriels de s’installer au contact de ses infrastructures et de sa matière première. La production ne se développe donc pas seulement par des unités détenues entièrement par la société mère : elle s’appuie aussi sur des sociétés de projet et des coentreprises. Le groupe devient à la fois fournisseur d’intrants, aménageur de plateforme, partenaire et client de ses propres entités. C’est une organisation plus complexe, mais qui peut réduire les coûts, accélérer l’exécution et attirer des savoir-faire.

JESA en est un exemple central. Créée avec Jacobs Engineering en 2010, devenue une coentreprise OCP–Worley, elle apporte au groupe une capacité d’ingénierie et de gestion de projets. L’actionnariat demeure à 50/50. Pourtant, le document de référence 2025 déposé auprès de l’AMMC indique qu’en 2024 plus de 97 % de son chiffre d’affaires provenait d’OCP. À partir du 1er janvier 2025, OCP consolide JESA intégralement dans ses comptes, en invoquant les critères de contrôle d’IFRS 10 et son exposition aux rendements variables. Le capital n’a pas changé : Worley détient toujours la moitié. Trois réalités coexistent donc : une propriété partagée, un client dominant et un contrôle comptable exercé par OCP. Elles ne disent pas encore comment se distribuent les marges, les décisions du conseil ou les risques des contrats. Elles révèlent néanmoins que les frontières entre maison mère et partenaire sont plus poreuses que ne le suggère le seul pourcentage de capital.

La première décennie produit des résultats tangibles. OCP rapporte avoir engagé 8 milliards de dollars dans son programme industriel 2012–2021 et avoir fait passer sa capacité annuelle d’engrais de 4 à 12 millions de tonnes. Les estimations du US Geological Survey évaluent la production marocaine de fertilisants solides à 12,3 millions de tonnes en 2024. Le pays exploite ainsi bien davantage son avantage géologique dans les produits transformés. Mais capacité ne signifie ni production effective à plein régime ni rendement financier par projet. Et l’augmentation des volumes ne mesure pas, seule, la part de valeur qui revient aux fournisseurs marocains, aux salariés et aux territoires.

La transformation conduite par Terrab s’est construite sur deux décennies. OCP est devenu une société anonyme et a développé sa production d’engrais, ses investissements industriels et ses partenariats. Ses filiales ont pris une place croissante dans l’ingénierie, la recherche et les infrastructures nécessaires à cette expansion. Après un premier programme de développement annoncé en 2008, le groupe présente en 2022 son programme vert de 130 milliards de dirhams. Ces choix ont été approuvés dans le cadre des organes de gouvernance d’OCP. Terrab en porte la responsabilité de direction pendant leur conception et leur exécution.

Sa responsabilité est celle d’un dirigeant qui a conduit le groupe pendant deux décennies, non celle d’un décideur isolé de ses organes de gouvernance. La stratégie et les grands investissements passent par OCP et son conseil. La continuité du pilotage place néanmoins sur Terrab l’exigence de rendre compte des résultats, des financements et des risques accumulés.

Sa durée au sommet a donné à OCP un horizon rare pour engager des projets industriels dont la construction et l’amortissement dépassent le temps politique ordinaire. Elle pose aussi une question de contre-pouvoir. L’État est actionnaire. Des ministres, l’Agence nationale de gestion stratégique des participations de l’État et des administrateurs indépendants siègent au conseil. Pourtant, le suivi public des objectifs et des résultats est plus lisible que les arbitrages détaillés, les options écartées ou les demandes de correction. Cette asymétrie nourrit l’exigence de transparence autour d’un actif stratégique détenu par le Maroc.

La stratégie d’intégration s’est aussi jouée à l’international. En 2019, Terrab est élu à la présidence de l’International Fertilizer Association pour un mandat de deux ans, plaçant un dirigeant marocain au centre d’une industrie mondiale. OCP a étendu ses marchés et diversifié ses engrais selon les sols, les cultures et les besoins des clients. La relation commerciale tend à devenir une relation de service agronomique : recommandations, démonstrations et accès aux intrants s’ajoutent à la vente du sac. La sécurité alimentaire donne à cette stratégie un langage d’intérêt public. La recherche de débouchés et la conquête de parts de marché en sont les ressorts économiques.

L’Afrique est le terrain où les deux se rejoignent. OCP Africa, filiale à 100 %, porte des réseaux de distribution, des partenariats locaux et des programmes de financement ou de formation agricole. La distribution d’engrais ne suffit pas lorsque les agriculteurs ne peuvent les acheter, les transporter et les utiliser selon les besoins de leurs sols. Mais l’accès au produit n’est qu’une étape. Dans le projet de garantie de crédit lancé avec l’Africa Fertilizer Financing Mechanism au Ghana et en Côte d’Ivoire, la Banque africaine de développement relève en 2024 un taux de réalisation de 69,3 % pour les résultats immédiats (« outputs »), contre 8,1 % pour les effets attendus (« outcomes »). Elle documente notamment des défauts de paiement et l’effet de la dépréciation du cedi, la monnaie ghanéenne. Ce résultat concerne un programme particulier, sans résumer toute l’activité d’OCP Africa. Il montre néanmoins l’écart qui peut séparer la distribution d’engrais des effets obtenus dans les exploitations agricoles.

À partir de la fin des années 2000, la transformation sort de la chaîne mine-usine. La Fondation OCP, créée en 2007 et reconnue d’utilité publique en 2012, devient un vecteur de programmes éducatifs, sociaux, agricoles et scientifiques. L’UM6P, constituée en 2013 et inaugurée à Benguerir en 2017, installe une ambition de recherche et de formation au cœur du dispositif. OCP indique avoir transféré sa R&D à l’université en 2018. Ce choix a une logique industrielle : développer localement les compétences, faire émerger des technologies adaptées aux phosphates et rapprocher la recherche de l’application.

La structure juridique est toutefois distincte de l’image d’une université directement détenue par OCP S.A. À fin 2025, le document AMMC indique que la Fondation OCP détient 97,5 % du capital de l’UM6P et OIFFA, filiale d’OCP, 2,5 %. Le capital social de l’université atteint près de 38 milliards de dirhams. Ce montant n’est ni son budget annuel ni la mesure de sa performance scientifique. Pour le campus de Rabat, OCP a contracté des prêts garantis par MIGA, l’agence de garantie du Groupe de la Banque mondiale : 570 millions d’euros, puis 243,2 millions pour une expansion. Une garantie de prêt ne constitue pas une subvention et ne se confond pas avec une garantie souveraine du Royaume.

Les montants publiés au sujet de la Fondation dessinent un flux important, sans présenter un périmètre comptable directement comparable. Dans son prospectus obligataire de 2024, OCP indique avoir fourni à la Fondation 13,5 milliards de dirhams en 2023, 14,4 milliards en 2022 et 6,8 milliards en 2021. Il rapporte aussi des contributions de la Fondation aux agriculteurs de 1,3 milliard, 1,8 milliard et 400 millions pour les mêmes années. Dans les comptes déposés à l’AMMC, les postes de subventions, de cotisations et dons et de paiements de campus ne se rapprochent pas directement de ces montants. Les catégories peuvent recouvrir des périodes et des périmètres différents. Ces présentations ne permettent pas de relier clairement les apports annoncés aux dépenses, aux programmes et à leurs bénéficiaires, sans établir pour autant une irrégularité.

Les comptes disponibles ne distinguent pas de manière directement lisible, dans les données rapprochées, les engagements des décaissements ni les dépenses de construction, les programmes agricoles et les financements universitaires. Pour un groupe public, les comptes consolidés donnent un socle de contrôle. Ils ne remplacent pas une information lisible sur les financements des entités qui portent des missions universitaires ou sociales.

Le prospectus obligataire d’OCP donne une mesure inattendue de l’élargissement. En 2023, le groupe classe 11 milliards de dirhams de capex et 5 milliards d’OpEx dans des activités « non-core » : infrastructures, utilités, dessalement, aménagement, hôtellerie, agriculture, éducation, R&D, formation et recrutement. Les 11 milliards correspondent à environ 41 % des 26,8 milliards de capex consolidés de cette année-là. Le terme « non-core » reprend la classification utilisée par OCP dans son prospectus. Certaines activités soutiennent directement l’industrie : une conduite d’eau alimente les sites, une unité de recherche développe les procédés, l’ingénierie réalise les projets. D’autres ont des résultats propres à démontrer. L’agrégat révèle la taille du périmètre, pas sa rentabilité ni son impact social.

L’enjeu se voit aussi dans les activités sportives, souvent ramenées à un seul ensemble alors que les véhicules sont distincts. EVO Sport, créée en 2024, appartient à 100 % à UM6P et affiche 38 millions de dirhams de capital. OCP Sport Development, société créée par OCP, dispose d’un capital de 39 millions, dont 9,75 millions libérés fin 2024. OCP et la Fédération royale marocaine de football ont par ailleurs annoncé un fonds de développement du football géré par une société dédiée sous supervision technique de la FRMF. Ces documents ne suffisent pas à établir les liens contractuels entre les trois dispositifs ni leurs résultats. La proximité institutionnelle de ces structures ne démontre pas qu’elles relèvent d’un contrôle commun.

La transformation a un prix. Les investissements consolidés d’OCP atteignent 26,8 milliards de dirhams en 2023, 43,6 milliards en 2024 et 34,1 milliards en 2025, soit environ 104,5 milliards en trois ans. La dette financière nette passe de 68,3 à 98,7 puis à 119,1 milliards. Ces sommes ne suffisent pas à qualifier le plan de trop coûteux : des actifs nouveaux sont encore en construction ou en montée en régime, et le groupe garde une capacité bénéficiaire importante. Elles montrent toutefois qu’OCP a engagé son avenir sur une intensité de capital qui exige désormais une mesure rigoureuse des retours.

Les résultats récents ne sont pas univoques. Le chiffre d’affaires 2025 atteint 113,9 milliards de dirhams et l’EBITDA 43,2 milliards. Le résultat net part du groupe s’établit à 17,7 milliards. C’est une performance élevée. Mais les marges, les cours et la contribution des produits changent avec le cycle mondial. En 2022, le chiffre d’affaires avait atteint 114,6 milliards, avant de reculer à 91,3 milliards en 2023 lors de la normalisation des prix. La transformation industrielle donne davantage de leviers commerciaux. Elle ne supprime pas la cyclicité.

Au premier semestre 2026, le chiffre d’affaires tombe à 48,37 milliards de dirhams, en baisse de 7,3 % sur un an. L’EBITDA recule de 28,5 %, à 13,31 milliards, et le résultat net part du groupe devient négatif de 2,84 milliards. OCP rattache la contraction opérationnelle à la hausse du coût des intrants, notamment le soufre, et à l’évolution des volumes et des marchés. Les comptes font également apparaître un renversement du résultat de change sur les dettes et créances financières : une perte de 1,23 milliard, après un gain de 4,83 milliards un an plus tôt. Le coût net de l’endettement atteint 3,30 milliards. Le groupe a orienté davantage de ventes vers le TSP, moins dépendant du soufre et sans ammoniac. Les acquisitions d’immobilisations ont atteint 16,07 milliards au semestre. La dette financière nette s’est repliée à 115,47 milliards, tandis que la trésorerie a progressé à 32,69 milliards. Ces chiffres donnent la mesure d’un choc qui traverse à la fois l’exploitation, le financement et les choix de portefeuille. Ils n’établissent pas à eux seuls un retournement durable. Le ralentissement touche potentiellement aussi la chaîne de sous-traitance. En 2023, OCP avait engagé 16,7 milliards de dirhams auprès de ses fournisseurs, dont 89 % auprès d’entreprises marocaines, et affichait un délai moyen de règlement de 52 jours à la fin de l’année. Les données de 2023 ne renseignent ni sur les délais de règlement, ni sur les trésoreries, ni sur les emplois des fournisseurs pendant le ralentissement de 2026.

Le contraste s’est imposé lorsque OCP North America et la coopérative américaine CHS ont annoncé, le 26 août, un projet d’usine en Louisiane pouvant représenter jusqu’à 450 millions de dollars. La capacité annoncée dépasse un million de tonnes par an, mais le projet reste soumis aux autorisations et à la sécurisation du financement. La part qui reviendrait à OCP n’est pas publiée dans l’annonce. Ce projet ne permet pas, à lui seul, de conclure à un arbitrage défavorable aux fournisseurs marocains. L’expansion internationale mobilise du capital au moment où la situation des fournisseurs marocains et leurs conditions de financement demeurent insuffisamment documentées pour 2026. OCP dispose déjà du Fonds Damane Tamayouz et d’une plateforme de financement bancaire des factures, Supply Chain Finance. À fin 2023, le fonds avait facilité 520 millions de dirhams de financements cumulés à 50 fournisseurs. L’utilisation et les résultats de ces outils pendant le choc de 2026 restent à mesurer.

La dette elle-même change de forme. En 2026, OCP a émis un emprunt subordonné perpétuel avec options de remboursement et de différé d’intérêt, puis procédé à une levée complémentaire de 149 millions de dollars via un tap issue de l’émission. Ce type d’instrument élargit les options de financement et peut être traité différemment d’une dette classique selon ses caractéristiques. Il n’efface pas le coût du capital, les coupons ni les obligations envers les investisseurs. Le groupe finance son expansion en combinant résultats d’exploitation, dette bancaire et obligataire, partenariats et instruments hybrides. Leurs échéances, leur liquidité et leurs risques continuent de peser sur la trajectoire financière du groupe.

Le programme vert de 130 milliards de dirhams pour 2023–2027, présenté par OCP sous sa direction, est la proposition du groupe pour le cycle suivant : davantage d’engrais, des capacités d’eau et d’énergie, une base industrielle locale plus large, une ambition de décarbonation. La direction annonçait 70 % d’intégration locale, l’accompagnement de 600 entreprises industrielles et 25 000 emplois directs et indirects. Ces chiffres sont des objectifs annoncés, pas des résultats déjà constatés. La réalisation de ces objectifs se mesurera aux emplois créés, aux contrats attribués aux entreprises marocaines, aux actifs mis en service et à la valeur conservée dans l’économie du Royaume.

Les ambitions de 2022 ont depuis rencontré l’épreuve de l’exécution. OCP projetait alors de porter sa capacité d’engrais à 20 millions de tonnes en 2027. Quatre ans plus tard, son document de référence ramène cet objectif à 19 millions. L’autonomie industrielle en eau non conventionnelle, annoncée pour 2024, a été atteinte en 2025. Ces ajustements n’effacent pas les réalisations du groupe. Ils prennent cependant une autre dimension au moment où le renchérissement des intrants, le poids de la dette et la poursuite des investissements mettent sous pression le modèle construit sous Terrab.

À cette équation industrielle s’ajoute l’eau. OCP Green Water développe des infrastructures de dessalement et de transfert, notamment une capacité annoncée de 60 millions de mètres cubes par an à Jorf Lasfar et une conduite d’environ 200 kilomètres vers Khouribga, conçue pour transporter jusqu’à 80 millions de mètres cubes. Ces capacités peuvent réduire la dépendance de l’industrie aux ressources conventionnelles et soutenir les besoins nationaux. Mais la capacité théorique ne dit ni combien d’eau a effectivement été livrée, ni quelle énergie a été consommée, ni quels prélèvements ont été évités, ni comment les usages sont arbitrés entre industrie, agriculture et villes. Le bilan hydrique devra rapprocher les volumes produits et livrés, les prélèvements évités et les besoins énergétiques.

Le phosphogypse, les émissions, les emplois et les retombées locales soulèvent des exigences comparables de suivi. OCP annonce des objectifs de neutralité carbone avant 2040 et de production alimentée par l’énergie renouvelable. Le groupe est engagé dans une modernisation qui peut donner au Maroc des compétences et des infrastructures durables. Mais les séries d’émissions absolues, les bilans de matière, les résultats sanitaires et les indicateurs par territoire sont nécessaires pour juger la transformation au-delà de ses objectifs.

En 2026, OCP fait évoluer son organisation autour d’unités stratégiques responsables de leurs activités et de leurs résultats, et d’un Corporate chargé de coordonner les fonctions transversales. Le Secrétariat général et le Finance Office participent à ce pilotage central. Hicham El Habti devient secrétaire général d’OCP et conserve la présidence de l’UM6P. Des équipes dédiées prennent en charge les missions Mzinda-Meskala, phosphogypse, investissement et écosystème, ainsi que soufre. Ce nouvel agencement répond à des contraintes devenues plus visibles en 2026 : sécuriser les intrants, tenir les chantiers, mieux relier les unités et choisir où investir. Il marque un déplacement des responsabilités opérationnelles et des circuits d’arbitrage.

Ce mouvement va dans deux directions à la fois : plus d’autonomie pour les unités opérationnelles, plus de capacité centrale à allouer les ressources et à suivre les résultats. Cette organisation concentre également plusieurs responsabilités institutionnelles. El Habti dirige l’organe qui coordonne le Corporate d’OCP tout en présidant l’université détenue majoritairement par la Fondation OCP, elle-même financée par le groupe. La structure de ces fonctions est officielle. Elle ne démontre pas un conflit d’intérêts. Elle rend toutefois plus importante la publication de règles de séparation, de délégation et d’évaluation lorsqu’une même personne participe à la direction du groupe et de l’institution universitaire financée par son écosystème.

La nouvelle architecture redistribue le pilotage sans garantir, à elle seule, la réussite des investissements. Elle reconnaît implicitement que le groupe est devenu assez diversifié pour que le siège ne puisse plus être simplement le centre de la production phosphatière. Elle renforce aussi la fonction de pilotage financier au moment où les capitaux engagés et la dette augmentent. Le siège devra répartir le capital entre les activités historiques et les nouveaux métiers, fixer des objectifs à chaque unité et rendre leurs résultats comparables.

En octobre 2026, Terrab et un coauteur défendent une méthode d’innovation qu’ils nomment « disciplined chaos » : laisser émerger les initiatives tout en maintenant des garde-fous stratégiques. L’efficacité de cette approche se mesurera aux projets menés à terme, à l’abandon des initiatives non concluantes et aux résultats obtenus au regard des capitaux engagés.

La transformation conduite sous Terrab a donné au Maroc un acteur capable de peser sur les marchés phosphatiers et la sécurité alimentaire mondiale. Elle a aussi élargi les risques assumés par une entreprise publique dont les investissements, les filiales et les activités dépassent désormais largement la mine.

Les comptes du premier semestre 2026 ont rappelé à OCP que sa maîtrise du phosphate ne le protège ni du prix du soufre ni des effets de change. À l’heure où la dette et les investissements pèsent sur les arbitrages, la réorganisation du groupe ouvre une autre épreuve pour Terrab : convertir deux décennies d’expansion en actifs rentables et en valeur durable pour le Maroc.